Motivar, alinear, decir si, decir no.

Hace poco me preguntaban el porqué una persona que tiene un nivel de responsabilidad alto, no logra dar el paso hacia enfrente y ocupar el puesto de máximo rango.

La primera respuesta que viene a la mente es por razones políticas. Sin embargo estas razones decido descartarlas hasta en tanto no analice las otras posibilidades. Todas.

 Tanto para esta respuesta como para cualquier reto que se presenta cotidianamente.

Esto por la simple razón de que asumir la política como respuesta, descarta posibles acciones futuras, o bien, habilita la parte política que poco me gusta además de ser poco sustentable en el largo plazo.

Así que descarto que no lo promuevan por razones políticas.

Seguí analizando y di la siguiente respuesta.

Por falta de autentico liderazgo y por su imposibilidad a terminar los asuntos, es decir, a resolverlos diciendo sí o no.

Mi experiencia personal con él es que no te dice que si, pues quiere consensarlo con su equipo de trabajo. Su equipo no es bueno ni malo. Sin embargo, hay protagonismos como en todos lados. Así que cada cual encuentra su pregunta y respuesta protagonista para deambular en la solución meses si es necesario y posible sobre todo. No te dice que si hasta que convences a todo el árbol genealógico de decisión de su equipo. Esto en primera instancia implica consideración e inclusión, pero al cabo de unos días o meses, los mismo miembros del equipo no entienden porque se atoro si estaba todo bien. Dejando de entender que ellos mismos detuvieron y atoraron el proceso.

Cuando la respuesta debe ser no, dice, déjame lo reviso. Déjame lo reviso.

Lo más seguro es que no haya revisión alguna.

Solo gane tiempo y espacio para preparar los argumentos cómodos y sensatos para decir que no y no. Lo malo es que entre cita y cita, pueden pasar días, semanas o bien meses.

Te vuelves a juntar con él y aunque ya estaba convencido de decirte que no, logras que te diga, déjame lo reviso. Llega el punto de que ambos creen que avanzan justo en sentido contrario.

Los equipos deben de alcanzar la homogeneidad, misma que de no alcanzarse debe implementarse la alineación. Ambas funcionan en diferentes momentos. Bien utilizadas son altamente productivas. No toda persona que escucha un no queda insatisfecha. A veces se arregla que no, como citaba el Arq. Victor Gonzalez. Arreglar que no si es arreglar también, mediante determinadas circunstancias y tiempos.

Saber motivar al equipo, alinearlo ocasionalmente, decir que si cuando es si, o no si corresponde un no. Eso le falta para lograr la punta de la pirámide.

Si logra esto y no la alcanza, tal vez sea político el argumento.

Seguimos.